理想与现实的落差美国通用电气数字化转型积贸易

多年来，美国公司（general electric company，以下简称 ge）一直在进行数字化的转型。很不幸，结果不尽如人意。

从 201 年 ge 打算采用工业互联平台 predix。资料显示，这个平台的生产力解决方案产生了十亿多美元的收益，而且还强调了 predix。

2015 年，ge 公布了新的业务部门 ge digital 的成立，前 ge software 的副总裁 bill ruh 担任它的 ceo。

ge digital 作为独立的业务部门成立，其目的是让 ge software 更自主。目标是让 ge digital 不再作为内部的开发作坊存在，以便在 predix 这样的知识资产上投入更多精力。

从公开的消息来看，ge digital 的情况貌似很不错。但同时，ge digital 却背上了营业收入和损失的目标，需要每季度汇报业务状况。ge digital 的收入跟他们为 ge 的内部业务部门进行的工作和与外部软件公司之间的一次性合作紧密相关。因此当 predix 与新的合作伙伴集成时，工作重点就往往是产生短期收入，而不是为 ge 的最终用户产生长期价值。ge 考虑过将 predix 发展成真正的第三方开发者开发平台。但实际上，几乎所有围绕 predix 开发的软件都是为 ge 自己的业务或付费的合作伙伴开发的。

ge digital 开始向外部工业公司销售他们的服务，致力帮助他们完成他们自己的数字化转换过程。ge digital 也成了一个咨询公司。根据报告，这些努力的成果有好有坏。

不幸的是，现在的环境对于真正的数字化转变并不友好，尤其是对于像 ge 这样的大公司。当然，ge 在 ge software 和 ge digital 之外也做了许多重大改进。但这些并不是价值几十亿的创新，也不是决定性的努力，只是让 ge 能在业界稍稍多一些竞争力和创新力的持续改进罢了。

ge digital 要想成功，就必须从 ge 中分离出来。将 ge digital 分离成独立的业务部门的方向是正确的，但它也继承了 ge software 的角色和。数字化转变的目标不需要上千人。这个过程需要小型的团队，而且需要的时间和金钱都很少。更糟糕的是，ge digital 还需要每季度汇报营业收入和损失，导致它的业务目标集中在短期收入上，而不是长期的战略目标上。这一切都与数字化转变背道而驰。