就已经吸引了大量盗版商的关注缘由

小弟不才，工作近十年，先后服务于GE（通用电气）与华为两家公司，随着工作的深入，渐渐发现了两家企业之间许多相同和不同的地方。如果能对两家企业在管理上做一个比较的话，我认为还是会很有收获的。

先看看两家公司的基本资料：

华为成立于1989年，2011财年 销售收入 15亿美元，利润18亿美元，500强排名 51位。

GE成立于1892年，2011财年 销售收入1476亿美元，利润141亿美元，500强排名22位。

根据自动化控制理论，只有负反馈才能使系统稳定，而正反馈会烧毁全部宇宙。所以，作为一个华为人。。。你懂的   

    组织与架构（一）

    华为和通用同样是碳原子，只是原子不同的排列，形成的物质一种是石墨，一种是金刚石。

一、华为

华为已是一个商业上的巨头，但在收获成功的同时也患上了大企业病。 初入华为，发现华为有两多，一是会议多，2是胶片多。 作为一个全球化的商业帝国，会议多似乎是理所当然的，但华为的会议之多，多到了令人发指的程度。 许多人几近每天见不着面，不是在会议室开会，就是在开会的路上，即使见了面，还是耳朵上挂着耳机，在开电话会议。注意，这些人并不是中高级管理人员，而只是普通的基层人员。与会议多相伴的还有胶片多，华为事必汇报，汇报必写胶片。对许多人来说，写胶片已成为主业，成为最重要的事。许多team已不是一个人在写胶片，而是一个团队在写胶片。

会议多和胶片多只是表象，它们真正的根因是什么？ 那就是华为的组织结构过于复杂：一是部门多，二是层级多。

（一）部门多

华为部门粒度太细，部门太多，且各部门分属不同的组织领导，以致所有人心中只有KPI，没有华为2字。 这带来许多问题：

    第一个问题是利益分配和责任划分困难

    在华为听到最多的一个名词就是部门墙，喊得最多的一个口号，就是打破部门墙。实际上呢，部门墙非但没有打破，反而越来越厚。

    由于触及部门太多，每个业务各部门都会尽可能展现自己的存在，放大自己的贡献，争取本部门的利益；当出现问题时，所有人又都会尽可能撇清，减少本部门的责任。但无论是利益还是责任，部门之间总有重叠的地方，此时争功诿过便成了部分人的第一选择，而一旦有人这么做了，剩下的人无论主动被动，都会这么做。

    正因为如此，很多主管会欣赏和鼓励下属和别的部门吵架，谓之有狼性。楚王好细腰，宫中多饿死，部门墙自然越来越厚。会议也沦为各部门利益PK的战场。

    责任不明确，大家都在推来推去，那两个部门间责任交集的地方一旦出现问题，就会很难解决。这正像中国食品安全，有卫生行政、农业行政、质量监督、工商行政管理、食品药品监督5个部门管着，反而很难管好。

第二个问题是部门间调和和决策困难

    各部门分属不同的领导，没有一个有力的组织来直接领导。不好协调怎么办，那就开会，太多的协调会应运而生。每一个部门都有自己的想法，意见难以统一；同时阵线拖的太长，后方与一线都不明白对方的处境；再加上各自部门的利益，自然很难说服别的部门。

    今天这件事上你卡卡我，明天那件事上我就卡卡你，效力进一步降低。业务变成了各部门间的博弈，协调会最后就变成了博弈会。这种会议经常毫无结果，绝大数的都是议而不决，最后能决定的就是下一次开会的时间。

    由于部门很多，责任不明确，没人能负全责，也没人愿意负全责，决策便很困难，即所谓的没人敢拍。只好汇报到上一级，如是者三。

    总之，为何会议那么多，会场就是博弈的战场，分割利益需要会议，推卸责任需要会议。部门越多，会议就会越多。

（二）层级多

华为有5级部门，再加上PM，PL，华为的管理者太多，大量的中层管理者只起到信息的上传和下达的作用，人称二传手。这些信息的汇报需要大量胶片，华为的胶片文化就此形成。

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