95的管理者搭配

95%的管理者，其实“小学没毕业”..

95%的者，其实小学没毕业。

拉斐拉·萨顿是哈佛商学院商业Thomas S. Murphy教席副教授。尼古拉斯·布鲁姆是斯坦福大学经济学William Eberle教席教授，主持美国国家经济研究局的效率、创新和创业项目。约翰·范莱宁是麻省理工学院经济学Gordon Y. Billard教席教授、斯隆学院教授。

在MBA课堂上，学生们得到的信息往往是：企业无法依靠高质量的内部获得成功，因为这太容易复制。基础是每家企业都要做的工作，把它做到极致，并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法，企业必须确立独特的战略定位，做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此，并把具体日常和计划执行交给中低层者。

但实际上，高质量基础非常重要，而且难以复制。

数据充分表明，核心工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务，不同企业的完成质量存在巨大差异，而且这种差异很重要：拥有完善流程的企业，生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。

长期来看，企业的基础质量与业绩呈显著相关关系。我们收集的数据显示，基础质量更高的企业盈利能力更强、增长更快、长期生存几率更高。相比质量排名最末10%的企业，排名最高10%的企业利润多出1500万美元、年增长速度高25%、生产效率高75%；此外研发投入和专利数量均为前者的10倍，表明严格的基础并未影响创新。这些企业同样更能吸引优秀人才，且员工福利状况更好。

既然核心实践的作用如此显著，为什么并非所有企业都专注于提升基础？

有些实践的差异来自外部因素。其一是竞争激烈程度：竞争会刺激企业追求运行有效性，并淘汰质量差的企业。此外，劳动法规可能不利于企业实施以能力和绩效为基础的晋升和薪酬制度；但政府部门也可能鼓励对员工进行培训，或奖励注重优质的企业。

我们也观察到，企业内部的固有盲点和缺陷，可能造成质量的差异。以下是阻碍核心实践应用的几个典型因素：

1.错误认知。

我们的研究显示，相当多者无法客观判断所在企业运行状况的好坏。这种认知偏差普遍存在，例如在一项研究中，70%的学生、80%的驾驶员、90%的大学教师都认为自己能力高于平均水平。

在每次调查结束时，我们都会请者按1到10分，对本企业水平打分。大多数者对所在企业质量的看法都非常乐观，自评的中位数是7分。但我们发现，企业对自身质量的认知，与实际情况（质量得分和业绩）不存在任何相关性，表明自我认知严重脱离现实。

这种严重错位很成问题：最需要改进工作方法的者不主动寻求改变正对过街天桥，反而以为自己做得不错。

2.治理结构。

在有些企业，者或许已充分意识到了提升水平的必要性，但为了个人利益对此视而不见，这种情况在家族企业尤为普遍。

为什么家族企业采纳先进流程的意愿如此低？我们的研究佐证的一个解释是，质量提升可能导致家族成员个人利益严重受损。采用新模式可能要求企业聘请外部人才，或将领导权委托给家族外部人士。

担任高管的家族成员、尤其是企业所有者应认识到，建立新的能力并不必然导致失去控制权。他们在企业中扮演的角色可能有所变化，但不一定减少。

3.技能缺陷。

良好实践所需的能力（如计算能力和分析技巧）企业现有人员可能尚不具备，这在新兴经济体中较为常见。我们的数据显示，员工受教育程度更高的企业，平均质量得分明显较高。企业所在位置邻近名牌大学和商学院，质量得分也通常较高；如果附近有高管教育资源，住在事发单元楼4层的张先生介绍企业似乎更易取得良好业绩。虽然某种程度上，企业的能力水平受所处环境影响，但者如果认识到提升员工基本技能的重要性并内部培训，将能发挥重要作用。

4.组织文化与团队关系。

有时，尽管企业高层正确认识到变革的必要性、愿意做出改变且具备所需能力，但推行核心实践仍很困难。

有些情况下，组织整体拒绝改变。20世纪80年代到90年代，通用汽车推行丰田生产方式遭遇了很大困难。尽管竞争形势日渐严峻，通用汽车仍然难以成功推行丰田高效的模式，主要是因为供应商和工人的反对。员工认为，新模式带来的效率提升将直接导致裁员，并增大工作压力。由于这种不信任，层很难说服员工接受新模式所需的工作安排，如团队划分、协作方式等。

实践通常有赖于组织成员的复杂共识。如果难以形成共识，最有能力、意愿最良好的者也无法推动变革；而一旦共识形成，企业将获得竞争者很难复制的优势。

但我们发现，者手中还有更有效的工具：现身说法。我们在研究中观察到的成功案例，很多都是由企业最高领导者推动—通过不断出面沟通、强调，显示变革的重要性。走动式很有意义，可显著提高变革的成功几率。

核心实践通常不需要技术投入，可能看起来相对简单，但它并不像电灯开关一样可以随意切换；高层的深度介入和相关技能都不可或缺，而且最终需要组织各级从根本上转变心态。

学界和企业者可能严重低估了核心实践的价值，将其贴上容易复制的，也因此不愿为提升基础投入资源。者当然应该投入时间进行战略思考，但不应认为打造成熟实践是较低级的工作。正如识别竞争环境变化对公司业绩很重要，将运行有效性深植于组织DNA也同样重要。

在这个组织扁平化的时代，经常出现的观点是每个人都应成为战略家但我们要提出，每个需要成为者。深思熟虑打造的核心实践，将大幅提升组织的执行能力，最大限度增加战略取得成功的几率。

你是合格者吗？

1.应用精益方法。

2.明确采用精益流程的理由。

绩效跟踪3.流程监控。

4.使用核心绩效指标。

I评估。

6.反馈评估结果。

7.明确未达成任务目标的后果。

目标制定8.目标选择。

10.制定时间框架。

11.设定难度水平。

12.明确目标和评价标准。

人才13.制定人才战略。

14.设置拓展目标。

15.低绩效员工。

16.人才培养。

17.明确员工价值主张。

18.人才保留。